无论是大卫还是歌利亚 6个步骤助您公司开创产品革新

加拿大作家Malcolm Gladwell的作品 《David and Goliath: Underdogs，Misfits，and the Art of Battling Giants（大卫和歌利亚：如何以弱胜强的策略）》，以《圣经》中牧羊少年大卫战胜强大巨人歌利亚的故事，说明弱小者若擅于发掘自身优势，也能出奇制胜，战胜强者。商届中的各个企业，可能有的是“弱者大卫”，有的是“巨人歌利亚”，都需要掌握自身的角色定位，以及这种角色可能会如何转换。初创企业冲击大公司的例子举不胜举；同理，并非所有大公司都墨守成规或怠於改变，在进入新市场时，他们很可能就是“弱者大卫”。

我们欧特克是实力雄厚的老牌公司，但也必需关注同行的初创企业以及产品创新和技术发展的趋势。顺境中的大公司需要有很强的自律精神，才会腾出时间去考虑革新。其团队可能非常专注于当前客户的需求及扩展生产规模，因此可能会忽略了往其他方面看看，需要时不时提醒一下。

无论您公司目前已取得多大成功，都需以开放的态度来面对新想法，展开“头脑风暴”，并培养必要的应变能力，以培养新的想法、提高明晰度。一开始可能只是一种好奇或“疯狂”的想法，比如在虚拟现实体验中设计一辆汽车，或用电脑设计出在大都市闹市区一丁点土地上见缝插针的公寓楼的外形，这都可能会带来新的突破。不管您公司是大卫还是歌利亚，以下6个步骤可助您创新。

1. 问问自己“五个为什么”

“五个为什么”是一种很流行的迭代方法，通过思考“为什么会出现某种情况”，得出一个答案，再针对此答案提出下一个“为什么出现这种情况”，再得出下一个答案，这样一步步深入下去。比如，对于考虑新项目或新产品的公司来说，第一个问题可能是“为什么要做这个项目？是出于对自己有利的原因，还是对市场有利的原因？还有其他人在这样做吗？”就这样不断问下去。问到第五个“为什么”时，您的想法应该已琢磨得差不多了，或者您可能已意识到这想法不太合适了。

2. 创建有意义的目标和里程碑

刚起步阶段，不必期望能解决所有突发事件，而应花些时间精力来讨论所期望的成功是什么样的，应实现什么样的中期目标和里程碑，才会让您相信最终目标能够实现。在为一个项目投入几个月甚至几年的时间之前，应该先讨论这些。创建多个工作流程，识别风险和依赖关系，并通过情境访谈、调查和原型等方式征求用户的意见。问问自己，是否有信心能管控所有风险和依赖关系？

如果您是团队领导，可向团队成员说明您希望每个人都从工作中学到东西，您不仅仅关注最终的成果，还关注我们是否学到了新东西。即使某个项目不能持续下去，那么员工还可以把学到的新知识带到下一个项目和团队中去，也能发挥作用。

3. 在团队中设定期望值

可以把项目说得很激动人心，但不要太过分。一切尚不确定。重要的是，要让团队成员持开放的态度，如果事情没有朝着正确的方向发展，您可能会进行修正，或者尝试解决另一个不同的问题，或使用不同的技术解决方案。

作为领导，自然会对新项目感到兴奋；然而，如果对团队成员“推销”得太过分了：“这是你一生难得的最不可思议的项目”，那么如果六个月后项目终止，这话就显得不太实在了，期望越大，失望也会越大。有些人是很难接受放弃的，所以要当心，不要把期望值建得太高。应让您的团队保持开放的心态、灵活的态度。

4. 为每个角色找到适当人选

重要的是，要知道什么样的工作能更好地激励员工。有些人喜欢做有风险的大项目，喜欢站在最前沿，不在乎只有三个人使用这个创新产品。有些人喜欢做他们知道能很快产生广泛影响的项目，而不在乎这个项目是否很有意思，比如修复编程错误等等。如果分派任务时用人不当，员工就不会干劲十足；必须真正了解每个员工内在的激励动机，才能知人善任。

5. 不要试图构建一切

在向着远大目标奋斗的过程中，您可能发现别人已经建立了一种服务或产品，可助您达到您的里程碑。例如，我们刚开始使用亚马逊云计算（AWS）时，它只提供六、七种服务，因此我们构建了许多它不提供的东西。现在，亚马逊云计算可提供100多种服务了，所以我们采用了其中一些来替换了我们的，这样是合情合理的，因为这些现在是基本平台中的一部分，我们的员工应该致力于欧特克独有的东西。如果亚马逊已经有了某种有效的服务，为什么还要花时间去构建类似的东西呢？其实您公司可以专注于并更好地创造出自身独有的优势。

6. 知道何时应适可而止 

无论您公司是像大卫还是歌利亚，都不可能永远战无不胜，有些情况下最好的做法就是“止损”。有时可能已经在一条道上走了很远，才意识到此路不通，这产品没有前途。或者可能已经把某个产品投放到市场上了，但没能像大卫投掷的石头那样恰恰击中歌利亚的命门。这又要回到“为什么”的问题上。在开始做某事之前，应先考虑清楚为什么要做此事，对结果要有明确的预期。如果您正在考虑停止做某事，先考虑清楚这些问题也将有助您做出决定。

重要的是，要做到公开透明，当您决定停止某个项目时，一定要让员工知道原因。即使这个项目失败了，从事此项目的人也会获得宝贵的经验教训，从而在下一个项目中发挥有利的作用。