欧特克公司首席信息官Prakash Kota领导着一支1,000多名分布在全球21个国家的队伍。在过去的四个月内，Kota和他的团队与数以百计的员工和客户沟通，了解他们如何应对新冠肺炎（COVID-19）对其业务、职责以及生活的影响。随着人们准备返回工作岗位，Kota在这里分享了他对数字技术、自动化以及数据的使用策略如何能够塑造并引导“下一个常态”的看法。
我们先谈谈工作和工作场所的变化。您认为我们现在处于什么情况？在接下来的几个月里，您觉得情况会怎样？
由于我们不得不在转眼之间变换到远程工作，人们刚刚适应了这种新的工作方式。因此，人们必须弄清楚如何运作，如何与同行合作，同时继续为客户创造并提供价值。
但是，回到下一个常态（不管它是什么时候）将是一个缓慢得多的过程。我们的首要任务是确保员工安全，并且我们已经证明，所有员工都能够远程完成他们需要做的工作。不过，话虽这么说，我们中的许多人还是想回到过去的那种工作环境：我们不停地忙碌着，有时抬头看看桌子对面，与他人交谈两句，或者在喝咖啡的时候和别人聊聊天。我们想回到那样的世界。
因此会有很多预防措施，但是人类的一个最大的特长就是能够迅速地适应。我们将能够适应这些新常态，虽然这需要时间。
您从技术角度看到了什么？您觉得技术会怎样支持员工返回工作场所？
云仍然是一个驱动力，对于那些尚未踏上云之旅的人们，这是一个警钟。从业务模式的角度来看，云是一个巨大的优势，因为客户可以从任何地方访问它。
云需要一些基本元素──从基础网络到人们的连接方式，在不影响安全性的前提下牢记消费者。我们也一直在摆脱网络足迹是安全边界这种想法。相反，尤其是随着越来越多的工作量“是在互联网上”而不是被锁定在我们自己的网络中，我们一直在努力创造员工身份就是安全边界的情形。单点登录（SSO）和多因素身份验证（MFA）等技术已经使我们能够完成许多工作。
这就是关键要素，因为无论我们生活在这个世界的何处，我们都可以访问互联网。如果我们在数据中心内锁定我们的系统和工具，那么数据必须爬过该网络，而你家与数据中心之间的距离就会决定出现怎么样的延迟，性能会受到什么影响。我们一直在适应“零信任”模式，这意味着系统在默认情况下不会信任任何人，无论他们来自网络内部还是外部，并且需要所有尝试访问网络资源的人进行验证。这一增加的安全层已显示出可以防止数据泄露。
物联网（IoT）呢？有没有什么方法可以使用传感器来改进？
我们的“人员和地方”团队正在研究所有选项。我们正在研究一些允许人们提前去特定办公位置签到的应用。我们也可能要求他们证明自己已经进行了体温检查，以确保我们和同事的安全和健康。
我们还必须考虑各国和地方的法律。例如，在我们的一个中国办事处，一次进去工作的人数不能超过员工人数的50%。而且，如果超过50%的员工想一次进办公室，我们就会遇到问题。因此，我们正在寻找一些选项，通过技术帮助员工做到安全、健康、多产和有效，这样他们在决定要进办公室的时候就不必担心自己会遇到什么问题。
如果有公司计划在全球范围内开设工作场所，并且一开始就考虑一个房间里有多少人──从社交距离的角度来看这是否安全──我不会感到惊讶。摄像头和系统应该能够感知并告诉清洁工已经有许多人使用过这个房间，需要在其他人使用之前对它进行消毒。
你也可以查看空调中的过滤器。如果这个房间可以容纳16人，现在里面有3人，那就不必不要为了空气质量而增加过滤器的流量。但是，如果里面已经有16个人，那么就应该严格地改变空气质量，使空气的清洁度满足房间的最大容量。我们还可以达到一种状态，即当人们走进来时，会有传感器来识别他们的体温。如果他们的体温高于正常温度，那么进入大楼的通行证就会失效，直到他们通过测试为止。物联网会有巨大的机会；接下来我们需要看看全球各地的房地产人士和其他人如何决定使用这种方法。
您谈论的很多内容都与感觉有关；数字技术如何使您更深入地了解客户体验？
在这个数字消费世界中，每个人都希望获得个性化的体验。这里是我们从新冠肺炎大流行中学到的一些东西。
1. 依靠数据很重要。新冠肺炎是一个独一无二的大事件，并且蔓延非常迅速。没有人可以根据以前的经验来预测接下来将会发生什么，客户会有什么样的行为。充分利用我们拥有的有关客户的数据是应对这一挑战的关键。我们希望欧特克各个团队打破业务组、渠道和客户群之间的数据访问的障碍（同时牢记客户的隐私），这样我们就可以定义最佳和最相关的行动，并在这一困难时期为客户创造价值。
2. 相关性和客户体验是关键。我们需要实现大规模的个性化。无论是什么样的接触点（无论是发送电子邮件还是与客户讨论我们正在帮助他们解决的问题），我们都需要努力争取相关的个性化体验。
在这种情况下，我们正在开发使我们的客户成功组织能够利用数据和机器学习的功能来设计个性化的入门及采用体验并使之大规模自动化的能力。
我们听到很多关于服务台不堪重负的消息，关于对话技术，您有何见解？
我们将会看到，聊天机器人和其他对话技术的生态系统将会产生大量的生产力。我们已经部署了许多用于自助服务的工具，但是没有这些工具的人正看到这一领域成倍增长的投资。过去，人们在面临问题的时候，就会和办公室或办公桌对面的同事聊聊或者向他们求援，然而现在我们已经没有这样的人员了。
聊天机器人正变得越来越像数字助理，因为你在工作时需要得到后援，而且你的工作时间可能与通常坐在你旁边的支持专家的工作时间不同。这时你就需要按需帮助和参考资料把你引到自助服务上来。在大多数情况下，你可以与聊天机器人进行对话，当你提出问题时，它将提供一篇文章的链接或一个自助服务选项。因此，你无需与特定的人员交谈或给服务台打电话。只要传递的信息足够丰富，人们就会适应聊天机器人。
这与配备许可证相似。以前，当你引入新的员工时，你需要先出票，然后等待其他人批准并激活它，而这需要时间。但是现在，我们正在尝试让机器人流程自动化（RPA）和其他技术来表明：“如果你是这类用户，有这些资料，那么你就是财务部的人。我们知道这些都是你需要的应用程序。”机器人会自动进行配置并给你发送电子邮件，向你显示如何激活它们并开始工作，这样你就不会感到不知所措，不知道该问谁了。因此，这些新的运作和入职培训方式将不断发展。
过去，如果协作工具出了问题，没有什么了不起的。但在这个新的世界里，它可能会产生巨大的影响，因为每个人都是通过这些工具进行协作的。如果这些工具出现问题，作为首席信息官的我需要在第一时间知道详情，因此现在我有了监视工具，这些工具与能够解决问题的聊天机器人进行沟通。因此，我想说机器学习、人工智能和机器人的使用会越来越多，越来越重要。
（跟疫情前相比，）您认为使用数据进行决策的方式有什么不同吗？对数据还有更多要求吗？不同的使用类型？
说到让人们回到工作场所，了解工作场所的整体占用率、应用程序使用情况、模式和员工情绪可以使我们不断衡量满意度。我们可以利用捕获的数据来进行不同类型的分析并通过这一过程不断学习。我们并不是知道如何建立这个新的工作场所的专家，因为这一切都是新的。因此，我们以最好的直觉来制定计划，然后人们开始进入并获得新的体验。我们在边学边做。
我们将如何学习？我们不是用那种繁琐的问卷调查，而是从不同的数据点捕获大量信息，并在云中进行实时分析。我们还可以为高级领导层提供指引，把我们所看到的告诉他们。如果一个团队有负面情绪，我们应该怎样与他们联系？什么不在起作用？什么在起作用？我们能从具有正面影响力的团队学到什么？他们又是如何运作的？
“每个人都说，就地避难时期的生产力有所提高，但实际上我们对某些情况感到担忧。人们是否会精疲力尽？”── Prakash Kota，欧特克公司首席信息官
目前大家的共同点在于，我们都相距遥远，我们都拥有平等的竞争环境。但是，当有一天突然有50%的员工来到办公室时，我们需要确保偏远或选择不来的人不会处于不利地位。
当我们回去工作时（无论是一个地方的20%，30%或50%的员工），对话水平、参与度、生产力都会有所不同。我们需要实时学习并提供指导，这样人们可以进行持续、投入的对话并保持生产力。因此，数据将继续发挥巨大作用。
自从就地避难开始以来，您是否看到过任何异常情况？
每个人都说，就地避难时期的生产力有所提高，但实际上我们对某些情况感到担忧。人们是否会精疲力尽？因为这不是冲刺，而是一场马拉松。在人们不断的努力中涌现出大量的英雄事迹，有时工作可以让我们暂时忘记这场疫情。
但是现在我们需要意识到，即使你不能出门，也并不意味着你一定要长时间坐在屏幕前。你需要找出替代方案，不至于耗尽自己的精力。这些都是我们可以通过数据捕获得到的内容，然后可以对管理人员进行教育，以便他们与员工进行适当的对话，并提供所需的培训和指导。在查看正在发生的，且能帮助我们根据需要快速调整工作的所有不同活动中，数据起着至关重要的作用
那么，由于您可以看到远程员工是否处于不利的地位，对远程员工和现场员工的绩效评估进行比较的做法可能会有所帮助？这次经历可能会带来什么新的指标？
您说的这种做法也许会有所帮助；说到新的指标，我们需要弄清楚它们是什么，并确保我们为员工提供平等的机会，使他们无论在哪里都能获得成功。我们不希望远程工作的员工处于不利地位。在很多情况下，远程工作并不是他们的选择，因为我们要求他们进行远程工作，因为远程工作照样可以有效地完成任务。因此，这也是我们需要根据他们如何衡量绩效或如何提供绩效反馈，对经理进行指导的一些事情。
我们还看到有必要培养经理在管理分散的和多元化的团队方面的技能。关键在于我们如何使人们在任何地点都能做到最好。这就是我们需要把它作为生态系统不断学习的地方，因为我们之前都没有经历过这样的情况。这是一个快速学习的机会，换句话说，就是我们能多快做出反应。
一旦情况开始稳定下来，您如何才能将过去几个月中所学到的东西融入到业务中？您如何继续这项工作？
首先是在团队和领导层之间建立更紧密的联系。几天前，我们还在讨论我们认为真正要推动的在新冠肺炎期间发生的美好事情。例如，我们与我的全球团队进行了“自带饮料式”聊天会话，我们没有谈论项目或目标；这是个人之间的交谈。人们想分享自己的故事和压力。他们也有脆弱的时候。
在那些会谈中我也很脆弱。我分享了我自己的故事，这开始使我们所有人之间的关系变得很密切，人们可以把心里话说出来，而且我花更多的时间和我的全球团队进行沟通。我的团队有1,000多人。我们能够讨论，这已经不简单了。我们如何继续在新冠肺炎期间开始的比较随便的对话？这是员工提供的一个反馈：与领导层之间有这种非正式的联系非常有力，他们希望在我们回到工作场所时继续进行这类对话。
接下来是决策。目前，决策的速度非常快。我们现在可以聚在一起，我们正试图了解我们的处境，执行任务并提交出色的成果。
这场疫情过后，我们也希望这一特点持续下去。我们不想回到需要一个大型委员会来做出所有决定的时代；我们真的希望这成为我们的文化。我们现在敞开心扉分享这些故事，以便它们可以成为我们的DNA以及运作方式的一部分。这些随时发生的真实故事非常重要。
我们与客户之间也是这样做的。我们正伸出援助的双手。我们告诉客户我们随时在为他们服务。而且目标并不是要增加销售来赚钱；这个话题甚至从来就没有讨论过。一直以来的讨论是：我们如何确保客户保持高水平的生产力，并充分利用我们的软件，继续拥有强大的业务。
最后，同理心这一完整的概念肯定已经出现。以前存在的墙壁现在都已消失，每个人都想互相扶持。这时候我们将看到什么是真正的领导才能。
[出于篇幅和文字清晰的要求，本文对访谈进行了编辑。]
